All posts by WCS-beheer03

Zorg beter afgestemd door Lean Six Sigma

In de volgende video wordt uitgelegd hoe u de zorg beter kunt afstemmen
op de behoefte van de cliënt.

[green_tick_1_list]

  •  Hoe kunt u de afwijking tussen de zzp-indicatie en de geleverde zorg met

    42% verminderen?
  • Hoe kunt u beter gebruik maken van de kennis en ervaring van uw
    medewerkers?
  • Hoe kunt uw 112.600 euro extra omzet realiseren in 4 maanden?

[/green_tick_1_list]

[S3VIDEO file=’Zorg_beter_afgestemd_door_Lean_Six_Sigma.mp4′]
[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach
055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

 

[/content_box_blue_50Percent]

Incidenten verminderen? 4 typische problemen bij verbeterprojecten in de Zorg

 

“Je moet eerst leren lopen voor dat je kunt rennen” wordt weleens gezegd. Dit gaat ook op voor vele verbeterprojecten, zoals bij Lean Six Sigma.

Bij een zorginstelling hebben wij een Lean Six Sigma project gestart met als doel: het verminderen van incidenten.

Incidenten zijn niet gewenst. Ze zijn gevaarlijk, soms dodelijk. Incidenten gebeuren wel maar vaak kan er wel iets aan gedaan worden om die te voorkomen.

In de langdurige zorg hebben instellingen een uitgebreide registratie over incidenten.

Dus ik dacht dat we genoeg data hadden om het probleem snel te kunnen analyseren en ook te verbeteren.

Maar we moesten pas op de plaats maken…

Te veel incidenten…maar welke en waar?

Zoals we bij elke Lean Six Sigma project doen, gaan we het probleem zo concreet mogelijk beschrijven. Daarvoor hebben wij de data van de incidentenregistratie gebruikt om te zien …

– hoe veel incidenten er waren in het afgelopen jaar

– wat voor soort een incidenten waren er

Er waren dus van de totale aantal incidenten in de afgelopen jaar 70% waren valincidenten.

Ons verbeterproject gaat dus focussen op het reduceren van valincidenten. De rest “vergeten” wij. Dit is een typische aanpak van ALLE Lean Six Sigma verbeterprojecten die we doen in de Zorg (en daarbuiten).

Vervolgens moesten wij kijken WAAR de meeste valincidenten gebeuren. Deze zorginstelling heeft meerdere zorglocaties dus we gingen kijken naar de Pareto-verdeling van valincidenten per locatie.

Ons projectteam heeft gekozen voor één van de top 3 locaties met de meeste valincidenten, om daar verder te gaan met het verbeterproject.

 

Typisch probleem #1: Projectfocus

Als u een Lean Six Sigma (maar ook andere) verbeterprojecten met meetbare verbeteringen wil uitvoeren dan is het bepalen van de focus (scope) van zo’n project is van cruciaal belang.

Daarvoor heeft u data nodig en de toepassing van de 80/20 regel (Pareto-wet) zoals in het bovenstaande voorbeeld.

Anders gaat u tijd verliezen, maakt u geen noemenswaardige voortgang en uiteindelijk verliest u en uw team de moed.

Dit is de nummer 1 reden waardoor veel projectteams / werkgroepen op houden te bestaan.

In ons geval focust ons project op het verminderen van valincidenten op Locatie 3.

 

Wat zijn de redenen van valincidenten?

Dankzij de registratie van valincidenten konden wij ook onderzoeken wat de verdeling is per reden. Zie onderstaand grafiek – voor locatie 3:

De verdeling van de valincidenten naar oorzaken liet zien dat bijna 60% van de oorzaken waren geregistreerd als Onbekend. En dit leidt ons tot het 2e typische probleem.

 

 

Typisch probleem #2: Data-kwaliteit

Het hoge percentage van valincidenten waar de oorzaak onbekend is heeft onze team verbaasd. Helaas was dit ook het geval bij alle andere locaties.

Toen wij gingen kijken per individueel geval, op basis van de registratie van de zorgmedewerker, konden wel vaak opmaken wat de reden was van het vallen.

Hierdoor was het duidelijk dat de registratie – dus de kwaliteit van de data – EERST moest verbeterd worden voor dat we de valincidenten daadwerkelijk konden verlagen.

Data eerst daarna pas de analyse.

Met andere woorden: “Goede data is meer waard dan een uitstekende analyse”.

Dit gaf ons projectteam een nog scherpere focus en ons doel werd uiteindelijk:

“Verminderen van valincidenten met reden Onbekend op Locatie 3”

 

Typisch probleem #3: Registreren om te registreren

Doordat we de registratie van de valincidenten van de laatste maand opnieuw hebben beoordeeld, bleek dat de 60% van de valincidenten met oorzaak Onbekend was gedaald naar 19% omdat we de oorzaken toch terug konden vinden in de opmerkingen van de zorgmedewerkers.

We hebben kunnen constateren dat de medewerkers niet precies wisten waarvoor de registratie bedoeld was.

Dit kom ik in de Zorg vaker tegen. Medewerkers registreren omdat het van hen wordt gevraagd – vaak door wet en regelgeving.

Alleen er ontbreekt vaak uitleg:

– Waarom is het belangrijk om goed te registeren?

– Hoe moet de medewerkers registreren?

– Wat gebeurt er met de data? Wat wordt ermee gedaan?

Vooral dit laatste brengt ons naar het 4e typische probleem.

 

Typisch probleem #4: Registratie is niet gelijk aan ACTIE

De zorgmedewerkers worden vaak belast met veel administratief werk. Ook hier bij de valincidenten waren er 3 administraties die met valincidenten te maken had.

Het enige wat ontbrak was ACTIE om de valincidenten terug te dringen.

Door de vele registraties komt men in de Zorg niet meer toe om iets te DOEN met de data, om iets aan pakken.

En dit is precies wat we doen met Lean Six Sigma.

>>> Wilt u ook eindelijk niet alleen maar registreren maar ook aanpakken?

Bel dan voor een gratis consult op 055 – 737 00 02 of stuur uw email naar peter.herku@hercon.nl.

Om terug te komen op ons project: wij hebben de medewerkers uitgebreid getraind in het registreren van valincidenten. Uitgelegd dat we met de data aan de slag gaan om de daadwerkelijke valincidenten te kunnen verminderen. Hiervoor is hun medewerking onmisbaar om tot verbeteringen te kunnen komen.

Iedereen begreep het.

Iedereen was verbaasd dat dit nog niet eerder was uitgelegd.

Iedereen vond belangrijk om het beter te doen.

Resultaat in 4 maanden

We zijn er in geslaagd om de onbekende oorzaken te verminderen in 4 maanden tijd van 60% naar 14,7%. Onze doelstelling is om onder de 10% te blijven en dat gaat ook wel lukken.

Nu kunnen wij in een nieuwe project daadwerkelijk aan de slag gaan met het verminderen van de aantal valincidenten.

Maar we moesten eerst leren lopen voordat we gaan rennen.

Met vriendelijke groet,

Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Verbeteren doe je zo…

Onlangs had ik mijn reguliere coachingsessie met een van mijn Lean Six Sigma studenten (laten we haar Jessica noemen – niet haar eigen naam).

Jessica heeft moeite om duidelijk verbeteringen te boeken in haar Green Belt project. Dit is te herleiden naar 3 sleutel aspecten.

Wil je aanzienlijke verbetering bereiken in de Zorg – met of zonder Lean Six Sigma – dan gaan deze 3 aspecten jouw succes grotendeels bepalen.

Sleutel aspect #1: Afwezigheid van de Probleem Eigenaar

Jessica werkt aan een project om de werkdruk van een afdeling te verlagen. Welke afdeling? Het doet het er niet toe: het kan in de Zorg zijn, of Planning, of Cliëntadministratie, of Facilitair, of Thuiszorg, enz.

Het project was bedacht door hetAfdelingshoofd (ook Probleem Eigenaar) en het project team bestond uit een aantal medewerkers van de afdeling.

Aangezien hetAfdelingshoofd geen lid was van hetprojectteam, had Jessica de taak om hetteam te overtuigen van het probleem. Hetteam was niet helemaal overtuigd. Ook niet over het feit dat dit met Lean Six Sigma opgelost kon worden. Zij vonden namelijkdat er een extra medewerker aangenomen zouden moeten worden.

Jessica moest dus “balanceren” tussen de mening van haar team en de mening van het Afdelingshoofd.

De “postbode rol” is een moeilijke situatie en onwenselijk.

Mijn advies aan Jessica was: nodig het Afdelingshoofd uit bij elke teambespreking. Het is namelijk niet het probleem van Jessica maar die van hetAfdelingshoofd dat de werkdruk hoog is waardoor de werkzaamheden niet op tijd en met onvoldoende kwaliteit worden uitgevoerd.

Als u een verbeterproject doet in de Zorg, dan is het belangrijk dat de eigenaar van het probleem (dus de persoon die functioneel verantwoordelijk is voor dat stukje proces dat nu verbeterd wordt) ook volledig betrokken is in het Lean Six Sigma project werk.

Hij/zij moet het team duidelijk maken dat “dit niet verder kan” en waarom.

Dit is niet de primaire taak van de projectleider (ook wel Green Belt of Black Belt genoemd).

Sleutel aspect #2: Niet vertellen maar vragen

Jessica – zoals ik ook vroeger – besteed veel tijd aan het voorbereiden van haar project bespreking.

Hiervoor had zij veel data verzameld, keurige grafieken gemaakt en tabellen op een rij gezet…en dat allemaal in een presentatie vorm.

Geen detail was aan haar aandacht ontgaan, alles was tot in de puntjes voorbereid.

Mijn advies aan Jessica was anders.

Ik vertelde haar dat zij niet moet proberen haar team te overtuigen met feiten en mooie grafieken, niet gaan vertellen wat zij anders moeten doen.

Jessica moet er juist meer over na gaan denken welke vragen zij kan stellen aan het team. Pas dan n gaat het team zich constructief en open opstellen. Dan komen de gezonde discussies los en dan gaan mensen actief nadenken.

Medewerkers vertellen wat ze moeten doen roept – in de eerste instantie – alleen maar weerstand op.

Dus uw belangrijkste taak als (Lean Six Sigma project)manager is: vragen stellen.

Met vragen creëer je bewustwording bij uw medewerkers en u geeft hen de ruimte om eigen inbreng te leveren… en dat motiveert tot verbetering.

Sleutel aspect #3: Iets gaat veranderen…

Verandering is het enige wat zeker is – in uw leven, in uw Zorginstelling, in uw werk,…en ook in een verbeterproject.

Jessica had dit niet voldoende uitgelegd aan haar team en ook niet voldoende steun gekregen hier voordoor het Afdelingshoofd.

De leiderschapsrol van het Afdelingshoofd is hier dus ook belangrijk – duidelijk aangeven dat de huidige situatie niet haalbaar is. Verandering van werkwijze is onvermijdelijk. Lean Six Sigma zorgt voor oplossingen welke uiteindelijk resulteren in een andere manier van werken.

Jessica’s team was niet overtuigd van het probleem en de kaders waarin oplossingen moesten gezocht worden waren niet duidelijk gecommuniceerd door het Afdelingshoofd. Hierdoor kon Jessica geen significante verbetering verwachten door haar Lean Six Sigma project. En dat is zonde.

Oplossing?

Alsnog moet het Afdelingshoofd duidelijk maken dat de eerste verbeteringen moeten komen uit een andere manier van werken. Dus de medewerkers van de afdeling gaan op een andere wijze werken dan dat ze tot nu toe gewend waren.

Op welke wijze?

Dat gaan zij als projectteam beslissen en uittesten, volgens de werkwijze van Lean Six Sigma.

Wilt u uw werk, uw afdeling, uw instelling verbeteren?

Bel dan voor een gratis telefonisch consult op055-7370002.

Met vriendelijke groet,

Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Reduceren van ziekteverzuim met Lean Six Sigma…en mijn irritatie

Vanmorgen hadden wij onze maandelijkse terugkoppelingsbijeenkomst van de Green Belt projectleiders. Alle 9 projecten werden gepresenteerd.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Een daarvan ging over het reduceren van ziekteverzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Tijdens zijn presentatie, had de projectleider verteld dat hij ontevreden was over de resultaten van het project tot nu toe. Volgens hem was het veel beter geweest als een extra medewerkerwas aangenomen – een zorgcoördinator – die volledig belast zou zijn met het terugdringen van verzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Toen ik dit hoorde, werd ik geïrriteerd en ik moest zijn presentatie onderbreken.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Zijn opmerkingen had me duidelijk gemaakt dat hij 3 cruciale elementen van het werken met Lean Six Sigma projectteams nog niet had begrepen. Dit ondanks het feit dat ik zijn projectteam wekelijks coach en ook de Green Belt training verzorg. Ik nam zijn kritiek serieus.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Daarom nam ik het woord en heb ik de volgende 3 punten uitgelegd:
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]1. Teambeslissing gaat boven de mening van het individu

De projectleider (Green Belt) is een teamlid en het team neemt samen de beslissing over de verbeteracties.
Tijdens de Analysefase van een Lean Six Sigma project gaat het team brainstormen over de mogelijk belangrijkste oorzaken van het probleem – in dit geval het hoge ziekteverzuim. Uiteindelijk maken zij een gezamenlijke keuze over de belangrijkste 3-5 oorzaken en ze gaan deze ook in volgorde zetten.
In dit project was het team overeengekomen: de belangrijkste oorzaak van het hoge verzuim is het ontbreken van een duidelijk verzuimbeleid.
Als u de projectleider bent dan moet u het standpunt van het team verwoorden, uw mening is dan ondergeschikt. Dit vinden managers vaak lastig.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]2. Prioriteiten bepalen de uitvoering van de verbeteracties

Omdat het projectteam een duidelijke volgorde had opgesteld van de top-5 belangrijkste oorzaken worden de daarbij behorende verbeteracties ook in deze volgorde uitgevoerd.
Prioriteiten worden bepaald door 2 factoren: logica en impact.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Dit projectteam had de volgende prioriteiten bepaald:
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]I. Hebben van duidelijk, eenvoudig verzuimbeleid met taken en verantwoordelijkheden
II. Training in het uitvoeren van het beleid
III. Het continu monitoren van verzuim en stellen van targets
IV. Analyse van reden verzuim en het uitvoeren van verbeteracties (correctief en preventief)
V. Aanstellen van verzuimcoördinator
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Dus het projectteam gaat in deze volgorde de verbeteracties uitvoeren. Momenteel zijn zij bezig met het uitwerken van het verzuimbeleid in een duidelijke, eenvoudige, pakkende presentatie.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Deze gaan ze uitdragen tijdens een trainingsessie op de gekozen zorglocatie (dit is ook typerend voor Lean Six Sigma: eerst kleinschalig testen voordat het uitgerold wordt in de hele organisatie).
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]…en zo gaan zij verder met het afwerken van de prioriteitenlijst.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Onze projectleider moet dus nog even wachten tot het team bij prio 5 is. Als de eerst 4 acties niet voldoende invloed hebben op het reduceren van verzuim, pas dan wordt het 5e punt uitgevoerd.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]3. Actie = Resultaat; Geen actie = Geen resultaat BEHALVE door bewustwording

De projectleider was teleurgesteld omdat instellingbreed het ziekteverzuim nog niet was gedaald.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Ik heb uitgelegd: als je geen verbeteracties hebt uitgevoerd, je ook geen verbeteringen moet verwachten. Het team is nog maar met prio 1 bezig: het verzuimbeleid.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Het enige effect wat je wel kan verwachten – bij praktisch elk Lean Six Sigma project – is door bewustwording.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Omdat wij een dergelijke project hadden gestart en daarover regelmatig hadden gecommuniceerd op de gekozen locatie (pilot), konden we inderdaad al verlaging verwachten van het verzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]En dat is inderdaad te zien op de onderstaande grafiek: het ziekteverzuim is met 50% gedaald in 16 weken.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Significante, organisatiebrede verbetering kunnen we pas verwachten als de acties zijn uitgevoerd (zie vorig punt).
Wilt u ook de enorme kosten van het ziekteverzuim verminderen in uw organisatie? Of wilt u andere, uitdagende projecten aanpakken zoals klachtenmanagement of vermindering incidenten?
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Bel voor een gratis consult op 06-55301094 of stuur een email naar peter.herku@hercon.nl.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]U kunt de Lean Six Sigma methode ook zelf leren via een interactieve online opleiding op http://www.LeanSixSigmaInDeZorg.nl/greenbelt
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met vriendelijke groet,
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

4 tips om uw enquêtes te verbeteren

Doet u ook mee aan onderzoeken over medewerkertevredenheid of klanttevredenheid? Ja? Heel goed.

Maar voordat u klakkeloos de resultaten van zo’n enquête (ook als het branchebreed wordt toegepast)over kunt nemen, zijn er een aantal aspecten die u tegen het licht moet houden.
In dit artikel treft u aantal handige tips om beter gebruik te kunnen maken van uw onderzoeksresultaten.

 

Voordat u veel waarde kan hechten aan zo’n onderzoek, let op de volgende aspecten:

1. Gebruikt u de data van het onderzoek als een indicatie maar niet als een meetsysteem? Dan iser verder niets aan de hand. Een indicatie is om een beetje een idee te hebben over de stand vanzaken maar u kunt geen conclusies trekken over of u het wel of niet beter doet. Het is dus wel de vraag of het de moeite waard is te betalen voor alleen maar een indicatie overde tevredenheid van medewerkers. Als u de resultaten wel serieus wilt nemen om de tevredenheid te kunnen verbeteren, dangebruikt u dit onderzoek als meetsysteem, maar dan zijn de volgende aspecten cruciaal.

2. Het onderzoek als meetsysteem moet betrouwbare resultaten geven. Dat wil zeggen alsMedewerker 1 en Medewerker 2 de vragen van het onderzoek beantwoorden, dan moetenhun resultaten ongeveer hetzelfde zijn. Hun mening over de tevredenheid zou niet sterkmoeten afwijken van elkaar. Hierdoor krijgt u betrouwbare onderzoeksresultaten. Dit wordtreproduceerbaarheid genoemd.

3. Het volgende aspect van uw onderzoek als meetsysteem is de herhaalbaarheid. Het betekentdat als Medewerker 1 de vragen van het onderzoek nu beantwoordt en morgen nog een keer,geeft hij/zij dezelfde antwoorden. Als dat niet zo is – terwijl de werksituatie onveranderd is – danzijn de vragen niet duidelijk genoeg geformuleerd waardoor het moeilijk is om consequent tezijn in de antwoorden.
Wilt u zelf onderzoeken of uw enquête betrouwbaar is en hoe u het kunt verbeteren? Schrijf dan in op[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]http://leansixsigmaindezorg.nl/greenbelt/
4. Binnen een zorginstelling begeleid ik een Lean Six Sigma project over het verbeteren van hetKlachtenmanagement. Wij hebben eerst gebruik gemaakt van een scan die in de branchewordt gebuikt. Toen we de meetsysteemanalyse hebben uitgevoerd bleek dat de scan geenbetrouwbaar resultaat gaf.Nadat we de vragen hadden aangepast, sommige verwijderd en duidelijke instructies haddengegeven aan de medewerkers, was ons meetsysteem betrouwbaar. 96% procent van de vragenwerd consistent beantwoord en 71% van de antwoorden van de deelnemers waren ook gelijk.
Nu heeft deze zorginstelling een eigen, betrouwbaar meetsysteem in de vorm van een enquête,waardoor zij de verbeteringen duidelijk kunnen meten.
Of het gaat over het verbeteren van klachtenafhandeling, het meten van de tevredenheid van dezorgmedewerkers of die van de cliënten of patiënten, het hebben van een betrouwbare enquêtebespaart u moeite, tijd en kosten.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Meten = wetenGissen = missen
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u ook meetbaar verbeteren maar weet u niet hoe, of twijfelt u aan de juiste methode?
Stuur uw vragen naar peter.herku@hercon.nl en ontvang een gratis en vrijblijvend advies.
U kunt ook zich aanmelden voor een gratis 30 min. adviesgesprek op 06 – 55 30 10 94.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met vriendelijke groet,
Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Wat is Six Sigma en waarom in de Zorg?

Wat is Six Sigma en waarom in de Zorg?

Six Sigma is door Motorola uitgevonden maar werd pas echt bekend in de industrie door General Electric, onder de leiding van Jack Welch.
De Six Sigma methode is dus eerst in de massaproductie toegepast maar tegenwoordig ook in de Zorg. Weliswaar minder bekend dan LEAN.

Wat is Six Sigma?

Six Sigma is een methode om variaties te verminderen. Variatie betekent dat een eigenschap van een product of dienst niet altijd dezelfde is. Dus soms is het goed, soms is het niet goed: dit heet defect.

Grafisch weergegeven: zie bovenstaande grafiek.

Voor invoering van Six Sigma is er sprake van een grote variatie en het gemiddelde aantal fouten, defecten is ook hoog (de rode lijn in de grafiek).
Met de toepassing van een 10-15 tal technieken volgens een vaste stappenplan (ook als DMAIC genoemd naar de 5 fasen: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) worden de variatie en het gemiddeld aantal fouten drastisch verlaagt (de groene lijn in de grafiek). Dit soms al in 4 maanden.

Hoe kunt u Six Sigma toepassen in de Zorg?

Eerst, waarom zou u Six sigma nodig hebben (naast LEAN)? De reden is simpel. Omdat uw klant (cliënt, patiënt, bewoner, etc.) niet alleen snel en efficiënt verzorgd wil worden maar ook op een manier waar de zorg betrouwbaar en voorspelbare kwaliteit heeft.
Als ik hoor dat een zorginstelling met LEAN bezig is – vaak de ziekenhuizen – is mijn reactie dat ik niet alleen snel geopereerd zou willen worden (lees LEAN) maar ook levend uit de operatiekamer wil komen (lees goede kwaliteit, dus Six Sigma).

Enkele voorbeelden voor Six Sigma projecten in de Zorg:
[green_tick_1_list_small]

  • Verbeteren voorspelbaarheid aankomst
  • Thuiszorgmedewerker bij de cliënt
  • Verminderen afwijking tussen de zzp-indicatie (zorgzwaartepakket) en de geleverde zorguren per cliënt
  • Reduceren verschillen in bezetting operatiekamers
  • Reduceren verschillen in de wachttijd
  • Verbeteren planning-efficiency

[/green_tick_1_list_small]

Six Sigma casus: Verminderen afwijking tussen de zzp-indicatie en de geleverde zorg per cliënt met 42%

Een zorginstelling voor ouderenzorg was er niet zeker van of zij meer of minder zorg leverden per cliënt. Medewerkers hadden het gevoel dat ze meer leverden maar zelf dat vonden zij niet genoeg. Vanuit de financiering wordt te veel geleverde zorg (boven de maximum van zzp-indicatie) niet vergoed. Te weinig zorg is niet volgens de wens en de rechten van de cliënt.

Met het Six Sigma project, heeft het projectteam de volgende variatie (lees afwijking per cliënt t.o.v. maximale zzp-indicatie):

De helft van de cliënten (linker kant van de bovenstaande grafiek) hadden veel meer zorg gekregen – en hadden het ook nodig – dan wat hun zzp-indicatie als maximale voorschreef.
De ander helft had minder zorg dan het maximum ontvangen.

Er was dus sterke variatie tussen de cliënten wat betreft de geleverde zorg – ook bij cliënten binnen dezelfde zzp-indicatie groep.
Deze variatie heeft het Six Sigma projectteam verminderd. Hun eerste focus was de linker kant van het grafiek.

Met een nieuwe werkwijze door het multidisciplinaire team, de periodieke meting van de geleverde zorg per cliënt en de reguliere opleiding van de zorgmedewerkers over de inhoud van de zzp-indicatie heeft goede resultaten geleverd.

De overschrijding van zorguren is met minimaal 42% verminderd.
Dit heeft geresulteerd in 112.600 euro extra omzet door hogere indicaties.

Wilt u ook voorspelbaar kwaliteit van de zorg binnen uw organisatie?

Bel verblijvend voor een oriënterende gesprek op 055 – 7370002.
Of email naar peter.herku@hercon.nl

Met vriendelijke groet,
Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Lean Six Sigma Casus: De oplossing voor slechte hygiëne

Oplossing voor de slechte hygiëne bij 40% van de verpleeghuizen

Recent onderzoek van de Consumentenbod gaf een treurige beeld over de hygiëne van verpleeghuizen. Bij 40% van de onderzochte instellingen was de hygiëne onder de maat. 47 van de 121 benaderde verpleeghuizen waren niet eens bereid om deel te nemen aan de test. Hoe staat het met de hygiëne en de kwaliteit van de schoonmaak bij uw instelling? Goed?

Dat dachten ook veel deelnemers van de test en ze waren verbaasd over het slechte resultaat.

Lean Six Sigma Casus: Verbeteren van huishouding

Dit liet  me denken aan een recent Lean Six Sigma project bij een van mijn klanten, een zorginstelling voor verpleging, verzorging en thuiszorg met meer dan 1000 cliënten.  [line_break]Insert Your Text Here[/line_break]

Bij deze instelling waren medewerkers en cliënten niet tevreden over de kwaliteit van de schoonmaak. Het eerste probleem was – zoals bij elk project dat wij aanpakken – hoe kan je de kwaliteit van de schoonmaak meetbaar maken? Wilt u iets verbeteren? Dan moet u het eerst meetbaar maken. Waarom? Anders is het resultaat alleen maar een mening en geen feit.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u ook de zorg meetbaar verbeteren, u kunt direct aan de slag hier: [hyperlink_large_centered link=”http://leansixsigmaindezorg.nl/greenbelt” + target=”_self”]Direct aan de slag![/hyperlink_large_centered]

In onze projectgroep zaten medewerkers huishouding, hun manager en het hoofd van de facilitaire dienst van de instelling.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]De discussie ging eerst over: “wanneer is iets schoon?” Sommige medewerkers hebben andere maatstaven dan anderen. Het lijkt in de praktijk zo dat de mening van de meer ervaren medewerker in de regel zwaarder telt.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Als u een systeem wilt opzetten om de kwaliteit van de hygiëne en de schoonmaak te meten dan moet het systeem onafhankelijk zijn van de persoon en zijn/haar ervaring. Zonder een betrouwbaar systeem… – verliest u zeker aan efficiency want “het moet nog schoner” – verliest u aan motivatie want “ik ben weer de pineut, want ik moet het overdoen” – verliest u aan constante, betrouwbare kwaliteit als het over huishouding gaat.

Oplossing: Scorelijst …maar is het betrouwbaar?

Met ons Lean Six Sigma project team hebben we een scorelijst opgezet die bestond uit diverse elementen per te beoordelen ruimte. Op deze elementen moest elke ruimte beoordeeld worden. Maar we waren er nog niet!

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Zoals bij elk Lean Six Sigma project, onze scorelijst (lees meetsysteem om de hygiëne en de kwaliteit van de schoonmaak te beoordelen) moest onderzocht worden op betrouwbaarheid. Dat doen we in de 2e fase van het project: Meetfase.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Onze eerste conclusie was dat het systeem van de scorelijst helemaal niet betrouwbaar was: de resultaten van de beoordeling waren persoon- en ruimte afhankelijk.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Hoe zit het met uw meetsysteem? Het hebben van data en het hebben van een betrouwbaar meetsysteem (hoe u de data verzamelt) is echt niet dezelfde!

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Helaas kom ik in de Zorgsector regelmatig diverse enquêtes en meetsystemen tegen die zelfs in de hele branche worden gebruikt en als de WAARHEID worden gezien. En dit ZONDER te onderzoeken of het meetsysteem betrouwbaar is. Wat een verspilling van geld en tijd!

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u weten hoe u uw meetsysteem kunt beoordelen? Neem dan deel aan onze Lean Six Sigma Green Belt opleiding:

http://leansixsigmaindezorg.nl/greenbelt

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Resultaat: betrouwbare scorelijst

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met ons Lean Six Sigma project team hebben wij de scorelijst verbeterd. Het is nu betrouwbaar geworden omdat de beoordeling van de kwaliteit van de schoonmaak en dus ook van de hygiëne niet meer afhangt van de persoon en haar/zijn ervaring. Zie ook onderstaande grafieken.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]De linker grafiek, eerste groene balk (vóór de verbetering) laat zien dat onze scorelijst zelf het gemeten resultaat voor 80% beïnvloedde.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Na de verbetering (zie rechter grafiek) wordt de schommeling in meetresultaten slechts voor 21% beïnvloed door de scorelijst zelf. Dit is echt goed want vanaf 30% is het al acceptabel in de praktijk.

Dus zelfs  als u of ik deze scorelijst gebruiken komen wij  tot dezelfde eindbeoordeling over hoe schoon een ruimte is. Geen meningen, geen verschil in inzichten maar FEITEN.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u ook een eigen scorelijst ontwikkelen om objectief te kunnen meten hoe schoon en hygiënisch het is bij u op de locaties? Als u het meet dan kunt het ook verbeteren.

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Doe het zelf: http://leansixsigmaindezorg.nl/greenbelt

[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u ondersteuning van mij? Bel: 055 – 737 00 02 of 06 – 55 301094.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met vriendelijke groet,

Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Wat is LEAN en wat heb je daaraan in de Zorg?

Wat is Lean management?

Heb je de kans gehad om het rapport “Het ware doel van Lean Six Sigma in de Zorg” door te lezen?

In dat rapport wordt de Lean methode even genoemd als onderdeel van Lean Six Sigma.

Maar wat is LEAN precies en waarom zou je LEAN gebruiken?

Lean methode helpt om het overtollige “vet” te verwijderen uit jouw processen.

Hiermee ga je bepaalde stappen niet meer uitvoeren want zij voegen geen waarde toe voor de klant.

Als de processen hierdoor korten zijn, bespaar je tijd, dus je bent sneller. Hierdoor neemt de capaciteit toe zonder één cent te investeren in extra formatie/uitzendkrachten.

Eenvoudig weergegeven:

Dus LEAN verbeterprojecten focussen op snelheid, eenvoud, kortere doorlooptijden.

Je kunt aan de volgende Lean projecten denken in de zorg:

[green_tick_1_list_small]

  • Verkorten overdrachten zorgmedewerkers
  • Verminderen verspilling van materialen
  • Vereenvoudigen van de processen op de Cliëntenadministratie
  • Verkorten routes van (thuis)zorgmedewerkers

[/green_tick_1_list_small]

Welke resultaten kan je verwachten van zulke Lean projecten?

Recentelijk heb ik een project begeleid waarin we de overdrachten van een zorglocatie hebben verkort met 28% en de aantal overdrachten per 24 uur hebben we verminderd met 67%.

Hierdoor hebben de zorgmedewerkers gelijk extra zorgtijd beschikbaar en dat komt ten gunste van de kwaliteit van de zorg.

Medewerker tevreden en de cliënt tevreden…en hier gaat het om.

Wil jij ook zulke resultaten behalen, snel en eenvoudig met een bewezen methode voor de Zorg?

Ga dan naar www.LeanSixSigamaInDeZorg.nl/GreenBelt

Met vriendelijke groet,

Peter Herku
Lean Six Sigma Coach

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]