Category Archives: Lean Six Sigma Projecten

Waarom wordt Lean Six Sigma met haar overweldigende resultaten niet omarmd in de gezondheidszorg?

Als de resultaten van Lean Six Sigma daadwerkelijk zo overweldigend zijn, waarom wordt de methode dan niet door meer organisaties in de gezondheidszorg omarmd? Angst voor het onbekende. Lean Six Sigma is voor velen nog steeds een mysterieus begrip en zal dat ook blijven zolang gezondheidsinstanties niet te tijd nemen om dit concept te begrijpen en in hun harten te sluiten. Lean Six Sigma heeft de intentie om variaties en ‘non-value-added’ activiteiten in geleverde producten te reduceren. De gevolgen hiervan zijn namelijk lange doorlooptijden, hoge kosten, en slechte resultaten. Veel bedrijven zijn bezorgd over de moeilijkheidsgraad van de training en twijfelen over de vraag of hun personeel wel kundig genoeg is om dit concept te leren en toe te passen. Mogelijk voelen ze zich ook bedreigd door het al overschaduwende succes van Lean Six Sigma. Is het beter presteren door Lean Six Sigma een teken van zwakte in eigen kunnen?

Raak enthousiast over de methode

Toch is het zo dat, ondanks het feit dat Lean Six Sigma een aanzienlijke impact kan hebben op een organisatie, de implementatie ervan zonder slag of stoot kan plaatsvinden. Bedrijven kunnen ervoor kiezen om hun personeel een online training te laten doen, of een combinatie van online theorie, met projecten gecoacht door de consulterende organisatie. Dit heeft als voordeel dat de gezondheidsinstantie haar personeel tegelijkertijd kan trainen, samen met het bereiken van onmiddellijk resultaat.

De sleutel tot succesvolle implementatie van Lean Six Sigma ligt in handen van het management. Een enthousiast management team kan haar personeel motiveren en de sceptische gedachten uit de wereld helpen, terwijl ze tegelijkertijd haar mensen ruimte geeft om de nieuwe werkwijze toe te passen na het voltooien van de training.

Maar hoe zou Lean Six Sigma passen in de gezondheidszorg?

Als betrouwbare adviseur op het gebied van Lean Six Sigma voor zorg –en dienstverlening hebben wij ervaring op mogen doen in het toepassen van de methode op velerlei gebied. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:

  • Het verhogen van de productiviteit in de thuiszorg
  • Minder overdrachten van zorgmedewerkers, zonder verlies van de controle
  • Een vermindering van de afwijking tussen de zzp-indicatie en de daadwerkelijk geleverde zorg
  • Tijdswinst door verbetering van de zorgadministratie.

En hoe groot mag de Return on Investment in de gezondheidszorg dan wel niet zijn?

Een doorsnee Lean Six Sigma project in de gezondheidszorg kan je een gemiddelde van €100.000 – €250.000 per jaar schelen, afhankelijk van de grootte van het bedrijf.  De essentie van de methode ligt in de kunde ‘to do more with less’. De focus ligt op kortdurende projecten waarmee veel resultaat te behalen valt. Zo was één van onze trainees in staat om de overdrachten binnen haar bedrijf te verkorten met 28% in 3,5 maand tijd. Daardoor had ze meer tijd over voor haar cliënten.

Ben je geïnteresseerd en wil je meer weten?

Aarzel dan niet om contact met ons op te nemen voor een gratis en vrijblijvend adviesgesprek over onze trainingen.

Telefoon: +316 54 69 40 47

Email: michelle@herku.org

Worden patiënten sneller naar huis gestuurd om het sterftecijfer te drukken?

Nu wordt een laag sterftecijfer voor een ziekenhuis nog geïnterpreteerd als een indicatie voor goede zorg. Volgens onderzoekers van UMC Utrecht en Erasmus MC kan dit ook betekenen dat patiënten korter dan elders in het ziekenhuis liggen.

De verantwoordelijkheid van het ziekenhuis voor patiënten stopt niet bij de deur

De kwaliteit van Nederlandse ziekenhuizen wordt niet goed gemeten. Zo zou je de conclusie van de Nederlandse onderzoekers die deze week door het British Medical Journal is gepubliceerd, kunnen interpreteren. De onderzoekers ontdekten dat ziekenhuizen met een laag aantal sterfgevallen in het ziekenhuis (hetgeen nu als kwaliteitsindicator gemeten wordt), juist een relatief hoog sterftecijfer na ontslag hebben. Zij stellen daarom dat het overlijden van patiënten thuis, binnen 30 dagen na ontslag uit het ziekenhuis, ook meegerekend zou moeten worden. Tevens vinden zij dat de kwaliteit van een ziekenhuis moeilijk af te lezen is uit dit ene cijfer, aangezien patiënten dan nog steeds niet weten of het ziekenhuis waar ze worden behandeld goed presteert als het gaat om hun individuele aandoening (UMC Utrecht, 2013).

 “You can expect what you inspect”

– William Edwards Deming – uitvinder van de PDCA (Plan Do Check Act).

Oftewel, je krijgt wat je meet. Het is dus essentieel om hierin de juiste keuzes te maken. Met deze onderzoeksbevindingen wordt een typisch probleem aangestipt: hoe kun je met behulp van eenvoudig te interpreteren cijfers de kwaliteit van een zorgorganisatie monitoren? De bereidheid is er. Terecht, want de gevolgen van gebrekkige kwaliteit in de zorg zijn niet gering. Maar hoe weet je welke cijfers je in de gaten moet houden? En wat doe je vervolgens met al die grafieken, tabellen en wijzertjes op je management dashboard?

De sleutel naar succes

Herku Lean Six Sigma Centre helpt zorginstellingen bij het zoeken naar oplossingen voor hun vraagstukken en ondersteunt organisaties bij het implementeren hiervan.

Het doel? Samen de zorg beter maken. Hoe? Door samen met jou gebruik te maken van de meest effectieve methoden en technieken van Lean Six Sigma, een wereldwijd bewezen en toegepaste verbetermethodiek, waarin interne processen onder de loep genomen worden om te ontdekken welke input van belang is voor kwaliteitsbepalende resultaten, voor in dit geval de zorg in Nederlandse ziekenhuizen.

Vervolgens bepalen we de beste manier om deze input te monitoren en het proces te optimaliseren om de kwaliteit te leveren die je voor je cliënten wilt waarborgen. Dit maakt dat je als manager gerichte aandacht kunt hebben voor de belangrijkste cijfers en snel bij kunt sturen waar en wanneer dit nodig is.

Weet ons te vinden

Ben je geïnteresseerd in wat wij voor jou kunnen betekenen in het behalen van optimale resultaten? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek, of klik hier voor een overzicht van de verschillende Lean Six Sigma opleidingen in de Zorg.

Lean Six Sigma Casus: Minder administratief werk in de Zorg

Zorg medewerkers hebben het vaak heel  druk met de zorg voor clienten en alles daarom heen.

Toch leeft het gevoel dat zij eigenlijk nog meer zouden willen doen voor een kwalitatief betere zorg.

Dit was ook het gevoel bij veel zorgmedewerkers van een afdeling in een verpleging en verzorgingsinstelling.

Probleem

De tijdregistratie van de medewerkers heeft laten zien dat 13% van de totaal te besteden werktijd werd gebruikt voor overdrachten en rapportages maken in ECD (electronische clienten dossier)

Analyse

Toen we met het Lean Six Sigma projectteam bezig waren met de procesmatige beschrijving van een dienst viel op dat er veel overdrachten waren: 22 medewerkers namen deel daaraan per dag met een gemiddelde duur van 14,5 minuut per keer. Dit is meer dan 5 uur per 24 uur zorg.

De zorgmedewerkers ervaren de overdrachten niet altijd als nuttig en de inhoud is ook onduidelijk.

Resultaten

We hebben met het projectteam de inhoud van de overdrachten bepaald en de voorwaarden wanneer er  wel en niet moet worden overgedragen.

Hierdoor is het aantal overdrachten verlaagd met 45% van 22 naar 12 keer. Ook de duur is verkort met 31% van 14,5 naar 10 minuten.

Dit leverde op een dag 3,4 uur extra tijd voor kwalitatief betere zorg en meer aandacht voor clienten.

Financieel resultaat: 42.000 euro op jaar basis.

Wilt u ook onnodige tijd uitsparen voor betere zorgkwaliteit?

Meld u dan aan bij de ‘Lean Six Sigma in de Zorg’ opleiding voor 16 januari 2012.

Wilt u meer informatie hierover? Stuur dan een email naar peter.herku@gmail.com

Met vriendelijke groet,
Peter

 

M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

Kijken door een “Lean Six Sigma bril”

Een van mijn Green Beltstudenten, schreef de volgende:Het is me nu duidelijk dat de sleutel is om de zaken uit een andere perspectief te bekijken. Je moet heel concreet zijn in wat je wilt verbeteren, heel specifiek zijn en ook jouw team consequent laten daarop focussen.”Maar wat bedoelt zij met “de zaken uit een andere perspectief te bekijken”?Lean Six Sigma maakt het dat je anders naar je eigen werkt.

Tijdens de Lean Six Sigma opleiding je leert naar jouw collega’s te kijken als klanten. Zijn tevredenheid hangt af van de balans van de volgede 3 aspecten:

[black_tick_list width=”100%”]

  • Kwaliteit van wat je levert aan hun (CTQ = critical to quality)
  • Tijdigheid van je levering (CTD = critical to delivery)
  • Kosten/moeite wat zij moeten opbrengen om te ontvangen wat je hen levert (CTC = critical to costs)

[/black_tick_list]

Dit wordt ook CTS Tree (critical to satisfaction) genoemd. Als een van de elementen ontbreekt, dan is de klant/jouw collega niet tevreden. Met Lean Six Sigma projecten werken we aan om de balans weer te herstellen.

Als je werk wilt verbeteren of zoek je naar jouw eerste Lean Six Sigma project dan hoef je alleen maar te luisteren naar jouw klanten en zien waar de imbalans is tussen kwaliteit, tijdigheid en kosten.

De “andere perspectief” is dat je naar jezelf en naar jouw werk kijkt door de ogen van de ontvanger (klant, collega). Je bent niet zelf-gericht maar klant gericht. Het gaat niet om “ik, ik, ik” maar om het zoeken naar betere klant/client/patient/collega tevredenheid.

Mjin vrouw is soms dood moe van mij omdat ik constant door de “Lean Six Sigma bril” de zaken bekijk.

Als je bijvoorbeeld in een restaurant bent, je zult snel de 3 aspecten herkennen:

  • hoe lang moet je wachten voor dat jouw eten opgediend wordt (CTD)
  • is het eten lekker (CTQ)
  • is de bediening vriendelijk en attent (CTQ)
  • betaal je niet te veel (CTC)

Zie je het ook?

Hoe zit het met jouw werk? Welke aspect zou je daarin kunnen verbeteren?
Laat jou reactie achter. Ben benieuwd.

Met vriendelijke groet,
Peter

M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

Verbeteren inwerken nieuwe (zorg)medewerker met Lean Six Sigma

De oorspronkelijke titel van dit artikel was: “Wat heeft de ombouwtijd van een machine te maken met het verbeteren van het inwerken van een zorgmedewerker?” Maar bij nader inzien werd dit te lang, dus heb ik voor een andere titel gekozen. Het onderwerp blijft hetzelfde…

Inwerken gebeurt zo…

U bent al maanden op zoek naar een nieuwe zorgmedewerker. Die zijn schaars, moeilijk te vinden terwijl uw medewerkers op hun tenen lopen. Er is veel druk op het rooster.

Eindelijk is het zover: uw nieuwe zorgmedewerker heeft het contract getekend en kan beginnen. U heeft al uw plannen klaar over hoe deze medewerker zo efficiënt mogelijk wordt ingewerkt.

Want u wil toch een versterking van uw team met hoge zorgkwaliteit, toch?

…maar de druk op u rooster is groooot!

Dus de nieuwe medewerker wordt al heel snel ingeroosterd. Uw inwerkprogramma heeft maar heel even gewerkt: na enkele dagen wordt er al niet meer naar gekeken. “Er moet gewerkt worden!”

Het resultaat: de nieuwe medewerker is niet goed ingewerkt, het duurt te lang voordat zij/hij het gevoel heeft dat ze zelfstandig kan werken. Hierdoor is de geleverde zorgkwaliteit niet altijd voldoende en er wordt onnodig veel beslag gelegd op de overige medewerkers n.a.v. vragen, hulp, uitleg, enz.

Kans is groot dat de nieuwe medewerker vroegtijdig afhaakt of u komt – er soms te laat door dat gehaast– achter dat de medewerker toch niet geschikt is.

Herkent u dit probleem?

Lean Six Sigma project: Verbeteren inwerken nieuwe medewerker

Bij een van de zorginstellingen waar ik een verbeterproject coach op basis van mijn Lean Six Sigma In De Zorg methode hebben we een project gestart omtrent inwerken zorgmedewerkers met als doel: de nieuwe medewerker zo snel mogelijk in staat te stellen om zelfstanding haar zorgtaken te kunnen verrichten met de hoogst mogelijke kwaliteit.

Bij het meten en analyseren van het probleem bleek dat er …

  • Geen structuur was in het inwerken
  • Er waren geen geschikte mentoren aangewezen bij de nieuwe medewerkers
  • Waar wel een programma aanwezig was, was door drukte niet uitgevoerd

Er was gewoon geen tijd (vrij gezet) om mensen goed in te werken.

Inwerken en ombouwtijd  van een machine

Wat heeft het inwerken te maken met de ombouwtijd van machines???

Toen ik naar het Lean Six Sigma projectteam zat te luisteren, moest ik denken aan een van de Lean Manufacturing principes.

Ombouwtijd van een machine is een verspilling want de machine kan niet produceren omdat hij wordt omgesteld.

Om deze  tijdverspilling te verminderen, adviseer ik bedrijven om van de interne activiteiten (ombouwactiviteiten waarbij de machine gestopt moet worden) zo veel mogelijk om te zetten naar externe activiteit (die uitgevoerd kunnen worden tijdens productie).

Met andere woorden: zo veel mogelijk voorbereidingen treffen nog tijdens het draaien van de machine zodat stilstand heel kort wordt. Denk aan de formule 1 pitstop zoals hieronder…maar dan net iest beter 😉

 

Dit vertaald naar het inwerken…

Het team heeft afgesproken dat we alle belangrijke onderdelen van het inwerken gaan vastleggen in de vorm van korte video’s.  Dit aan de hand van een checklist.

Zaken die nu tijdens een normale werkdag (min of meer) worden uitgelegd aan de nieuwe zorgmedewerker, kan al van tevoren worden vastgeld en worden bestudeerd door de nieuwkomer.

Denk aan de volgende onderwerpen:

  • Rondleiding in het gebouw
  • Rondleiding op de afdeling
  • Overdrachten, dienstrooster, ORT lijst
  • Melding incidenten, klachten, cliëntendossier
  • Enz.

Deze informatie wordt ruim vóór aanvang 1e dag uitgereikt aan de nieuwe medewerker zodat zij/hij zich kan voorbereiden en met een hogere mate van zelfvertrouwen kan beginnen.

Resultaat verbeterd inwerken zorgmedewerker

Op deze manier kunnen de medewerkers zich beter voorbereiden voor de start. Op de 1e dag al hebben zij het gevoel dat ze de omgeving beter kennen en ook waar ze informatie moeten halen.

De druk op de medewerkers die het inwerken begeleiden (mentoren) wordt een stuk minder omdat zij kunnen focussen op het beantwoorden van vragen n.a.v. het video materiaal.

Medewerkers kunnen sneller hogere  productiviteit halen en de kwaliteit van de zorg zal eerder toenemen.

Tevreden cliënt, tevreden medewerker.

Meer weten?

Meld u nu aan voor een speciale internet seminar over Toekomstbestendig Zorg door Lean Six Sigma

Met vriendelijke groet,

Peter

PS: Wilt u al uw vragen beantwoord krijgen over hoe uw team/afdeling/locatie/instelling toekomstbestendig kan maken? Schrijf dan nu in op Nederland eerste webinar over Lean Six Sigma in de Zorg.

M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

Zorg beter afgestemd door Lean Six Sigma

In de volgende video wordt uitgelegd hoe u de zorg beter kunt afstemmen
op de behoefte van de cliënt.

[green_tick_1_list]

  •  Hoe kunt u de afwijking tussen de zzp-indicatie en de geleverde zorg met

    42% verminderen?
  • Hoe kunt u beter gebruik maken van de kennis en ervaring van uw
    medewerkers?
  • Hoe kunt uw 112.600 euro extra omzet realiseren in 4 maanden?

[/green_tick_1_list]

[S3VIDEO file=’Zorg_beter_afgestemd_door_Lean_Six_Sigma.mp4′]
[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach
055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

 

[/content_box_blue_50Percent]

Incidenten verminderen? 4 typische problemen bij verbeterprojecten in de Zorg

 

“Je moet eerst leren lopen voor dat je kunt rennen” wordt weleens gezegd. Dit gaat ook op voor vele verbeterprojecten, zoals bij Lean Six Sigma.

Bij een zorginstelling hebben wij een Lean Six Sigma project gestart met als doel: het verminderen van incidenten.

Incidenten zijn niet gewenst. Ze zijn gevaarlijk, soms dodelijk. Incidenten gebeuren wel maar vaak kan er wel iets aan gedaan worden om die te voorkomen.

In de langdurige zorg hebben instellingen een uitgebreide registratie over incidenten.

Dus ik dacht dat we genoeg data hadden om het probleem snel te kunnen analyseren en ook te verbeteren.

Maar we moesten pas op de plaats maken…

Te veel incidenten…maar welke en waar?

Zoals we bij elke Lean Six Sigma project doen, gaan we het probleem zo concreet mogelijk beschrijven. Daarvoor hebben wij de data van de incidentenregistratie gebruikt om te zien …

– hoe veel incidenten er waren in het afgelopen jaar

– wat voor soort een incidenten waren er

Er waren dus van de totale aantal incidenten in de afgelopen jaar 70% waren valincidenten.

Ons verbeterproject gaat dus focussen op het reduceren van valincidenten. De rest “vergeten” wij. Dit is een typische aanpak van ALLE Lean Six Sigma verbeterprojecten die we doen in de Zorg (en daarbuiten).

Vervolgens moesten wij kijken WAAR de meeste valincidenten gebeuren. Deze zorginstelling heeft meerdere zorglocaties dus we gingen kijken naar de Pareto-verdeling van valincidenten per locatie.

Ons projectteam heeft gekozen voor één van de top 3 locaties met de meeste valincidenten, om daar verder te gaan met het verbeterproject.

 

Typisch probleem #1: Projectfocus

Als u een Lean Six Sigma (maar ook andere) verbeterprojecten met meetbare verbeteringen wil uitvoeren dan is het bepalen van de focus (scope) van zo’n project is van cruciaal belang.

Daarvoor heeft u data nodig en de toepassing van de 80/20 regel (Pareto-wet) zoals in het bovenstaande voorbeeld.

Anders gaat u tijd verliezen, maakt u geen noemenswaardige voortgang en uiteindelijk verliest u en uw team de moed.

Dit is de nummer 1 reden waardoor veel projectteams / werkgroepen op houden te bestaan.

In ons geval focust ons project op het verminderen van valincidenten op Locatie 3.

 

Wat zijn de redenen van valincidenten?

Dankzij de registratie van valincidenten konden wij ook onderzoeken wat de verdeling is per reden. Zie onderstaand grafiek – voor locatie 3:

De verdeling van de valincidenten naar oorzaken liet zien dat bijna 60% van de oorzaken waren geregistreerd als Onbekend. En dit leidt ons tot het 2e typische probleem.

 

 

Typisch probleem #2: Data-kwaliteit

Het hoge percentage van valincidenten waar de oorzaak onbekend is heeft onze team verbaasd. Helaas was dit ook het geval bij alle andere locaties.

Toen wij gingen kijken per individueel geval, op basis van de registratie van de zorgmedewerker, konden wel vaak opmaken wat de reden was van het vallen.

Hierdoor was het duidelijk dat de registratie – dus de kwaliteit van de data – EERST moest verbeterd worden voor dat we de valincidenten daadwerkelijk konden verlagen.

Data eerst daarna pas de analyse.

Met andere woorden: “Goede data is meer waard dan een uitstekende analyse”.

Dit gaf ons projectteam een nog scherpere focus en ons doel werd uiteindelijk:

“Verminderen van valincidenten met reden Onbekend op Locatie 3”

 

Typisch probleem #3: Registreren om te registreren

Doordat we de registratie van de valincidenten van de laatste maand opnieuw hebben beoordeeld, bleek dat de 60% van de valincidenten met oorzaak Onbekend was gedaald naar 19% omdat we de oorzaken toch terug konden vinden in de opmerkingen van de zorgmedewerkers.

We hebben kunnen constateren dat de medewerkers niet precies wisten waarvoor de registratie bedoeld was.

Dit kom ik in de Zorg vaker tegen. Medewerkers registreren omdat het van hen wordt gevraagd – vaak door wet en regelgeving.

Alleen er ontbreekt vaak uitleg:

– Waarom is het belangrijk om goed te registeren?

– Hoe moet de medewerkers registreren?

– Wat gebeurt er met de data? Wat wordt ermee gedaan?

Vooral dit laatste brengt ons naar het 4e typische probleem.

 

Typisch probleem #4: Registratie is niet gelijk aan ACTIE

De zorgmedewerkers worden vaak belast met veel administratief werk. Ook hier bij de valincidenten waren er 3 administraties die met valincidenten te maken had.

Het enige wat ontbrak was ACTIE om de valincidenten terug te dringen.

Door de vele registraties komt men in de Zorg niet meer toe om iets te DOEN met de data, om iets aan pakken.

En dit is precies wat we doen met Lean Six Sigma.

>>> Wilt u ook eindelijk niet alleen maar registreren maar ook aanpakken?

Bel dan voor een gratis consult op 055 – 737 00 02 of stuur uw email naar peter.herku@hercon.nl.

Om terug te komen op ons project: wij hebben de medewerkers uitgebreid getraind in het registreren van valincidenten. Uitgelegd dat we met de data aan de slag gaan om de daadwerkelijke valincidenten te kunnen verminderen. Hiervoor is hun medewerking onmisbaar om tot verbeteringen te kunnen komen.

Iedereen begreep het.

Iedereen was verbaasd dat dit nog niet eerder was uitgelegd.

Iedereen vond belangrijk om het beter te doen.

Resultaat in 4 maanden

We zijn er in geslaagd om de onbekende oorzaken te verminderen in 4 maanden tijd van 60% naar 14,7%. Onze doelstelling is om onder de 10% te blijven en dat gaat ook wel lukken.

Nu kunnen wij in een nieuwe project daadwerkelijk aan de slag gaan met het verminderen van de aantal valincidenten.

Maar we moesten eerst leren lopen voordat we gaan rennen.

Met vriendelijke groet,

Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Verbeteren doe je zo…

Onlangs had ik mijn reguliere coachingsessie met een van mijn Lean Six Sigma studenten (laten we haar Jessica noemen – niet haar eigen naam).

Jessica heeft moeite om duidelijk verbeteringen te boeken in haar Green Belt project. Dit is te herleiden naar 3 sleutel aspecten.

Wil je aanzienlijke verbetering bereiken in de Zorg – met of zonder Lean Six Sigma – dan gaan deze 3 aspecten jouw succes grotendeels bepalen.

Sleutel aspect #1: Afwezigheid van de Probleem Eigenaar

Jessica werkt aan een project om de werkdruk van een afdeling te verlagen. Welke afdeling? Het doet het er niet toe: het kan in de Zorg zijn, of Planning, of Cliëntadministratie, of Facilitair, of Thuiszorg, enz.

Het project was bedacht door hetAfdelingshoofd (ook Probleem Eigenaar) en het project team bestond uit een aantal medewerkers van de afdeling.

Aangezien hetAfdelingshoofd geen lid was van hetprojectteam, had Jessica de taak om hetteam te overtuigen van het probleem. Hetteam was niet helemaal overtuigd. Ook niet over het feit dat dit met Lean Six Sigma opgelost kon worden. Zij vonden namelijkdat er een extra medewerker aangenomen zouden moeten worden.

Jessica moest dus “balanceren” tussen de mening van haar team en de mening van het Afdelingshoofd.

De “postbode rol” is een moeilijke situatie en onwenselijk.

Mijn advies aan Jessica was: nodig het Afdelingshoofd uit bij elke teambespreking. Het is namelijk niet het probleem van Jessica maar die van hetAfdelingshoofd dat de werkdruk hoog is waardoor de werkzaamheden niet op tijd en met onvoldoende kwaliteit worden uitgevoerd.

Als u een verbeterproject doet in de Zorg, dan is het belangrijk dat de eigenaar van het probleem (dus de persoon die functioneel verantwoordelijk is voor dat stukje proces dat nu verbeterd wordt) ook volledig betrokken is in het Lean Six Sigma project werk.

Hij/zij moet het team duidelijk maken dat “dit niet verder kan” en waarom.

Dit is niet de primaire taak van de projectleider (ook wel Green Belt of Black Belt genoemd).

Sleutel aspect #2: Niet vertellen maar vragen

Jessica – zoals ik ook vroeger – besteed veel tijd aan het voorbereiden van haar project bespreking.

Hiervoor had zij veel data verzameld, keurige grafieken gemaakt en tabellen op een rij gezet…en dat allemaal in een presentatie vorm.

Geen detail was aan haar aandacht ontgaan, alles was tot in de puntjes voorbereid.

Mijn advies aan Jessica was anders.

Ik vertelde haar dat zij niet moet proberen haar team te overtuigen met feiten en mooie grafieken, niet gaan vertellen wat zij anders moeten doen.

Jessica moet er juist meer over na gaan denken welke vragen zij kan stellen aan het team. Pas dan n gaat het team zich constructief en open opstellen. Dan komen de gezonde discussies los en dan gaan mensen actief nadenken.

Medewerkers vertellen wat ze moeten doen roept – in de eerste instantie – alleen maar weerstand op.

Dus uw belangrijkste taak als (Lean Six Sigma project)manager is: vragen stellen.

Met vragen creëer je bewustwording bij uw medewerkers en u geeft hen de ruimte om eigen inbreng te leveren… en dat motiveert tot verbetering.

Sleutel aspect #3: Iets gaat veranderen…

Verandering is het enige wat zeker is – in uw leven, in uw Zorginstelling, in uw werk,…en ook in een verbeterproject.

Jessica had dit niet voldoende uitgelegd aan haar team en ook niet voldoende steun gekregen hier voordoor het Afdelingshoofd.

De leiderschapsrol van het Afdelingshoofd is hier dus ook belangrijk – duidelijk aangeven dat de huidige situatie niet haalbaar is. Verandering van werkwijze is onvermijdelijk. Lean Six Sigma zorgt voor oplossingen welke uiteindelijk resulteren in een andere manier van werken.

Jessica’s team was niet overtuigd van het probleem en de kaders waarin oplossingen moesten gezocht worden waren niet duidelijk gecommuniceerd door het Afdelingshoofd. Hierdoor kon Jessica geen significante verbetering verwachten door haar Lean Six Sigma project. En dat is zonde.

Oplossing?

Alsnog moet het Afdelingshoofd duidelijk maken dat de eerste verbeteringen moeten komen uit een andere manier van werken. Dus de medewerkers van de afdeling gaan op een andere wijze werken dan dat ze tot nu toe gewend waren.

Op welke wijze?

Dat gaan zij als projectteam beslissen en uittesten, volgens de werkwijze van Lean Six Sigma.

Wilt u uw werk, uw afdeling, uw instelling verbeteren?

Bel dan voor een gratis telefonisch consult op055-7370002.

Met vriendelijke groet,

Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

Reduceren van ziekteverzuim met Lean Six Sigma…en mijn irritatie

Vanmorgen hadden wij onze maandelijkse terugkoppelingsbijeenkomst van de Green Belt projectleiders. Alle 9 projecten werden gepresenteerd.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Een daarvan ging over het reduceren van ziekteverzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Tijdens zijn presentatie, had de projectleider verteld dat hij ontevreden was over de resultaten van het project tot nu toe. Volgens hem was het veel beter geweest als een extra medewerkerwas aangenomen – een zorgcoördinator – die volledig belast zou zijn met het terugdringen van verzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Toen ik dit hoorde, werd ik geïrriteerd en ik moest zijn presentatie onderbreken.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Zijn opmerkingen had me duidelijk gemaakt dat hij 3 cruciale elementen van het werken met Lean Six Sigma projectteams nog niet had begrepen. Dit ondanks het feit dat ik zijn projectteam wekelijks coach en ook de Green Belt training verzorg. Ik nam zijn kritiek serieus.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Daarom nam ik het woord en heb ik de volgende 3 punten uitgelegd:
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]1. Teambeslissing gaat boven de mening van het individu

De projectleider (Green Belt) is een teamlid en het team neemt samen de beslissing over de verbeteracties.
Tijdens de Analysefase van een Lean Six Sigma project gaat het team brainstormen over de mogelijk belangrijkste oorzaken van het probleem – in dit geval het hoge ziekteverzuim. Uiteindelijk maken zij een gezamenlijke keuze over de belangrijkste 3-5 oorzaken en ze gaan deze ook in volgorde zetten.
In dit project was het team overeengekomen: de belangrijkste oorzaak van het hoge verzuim is het ontbreken van een duidelijk verzuimbeleid.
Als u de projectleider bent dan moet u het standpunt van het team verwoorden, uw mening is dan ondergeschikt. Dit vinden managers vaak lastig.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]2. Prioriteiten bepalen de uitvoering van de verbeteracties

Omdat het projectteam een duidelijke volgorde had opgesteld van de top-5 belangrijkste oorzaken worden de daarbij behorende verbeteracties ook in deze volgorde uitgevoerd.
Prioriteiten worden bepaald door 2 factoren: logica en impact.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Dit projectteam had de volgende prioriteiten bepaald:
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]I. Hebben van duidelijk, eenvoudig verzuimbeleid met taken en verantwoordelijkheden
II. Training in het uitvoeren van het beleid
III. Het continu monitoren van verzuim en stellen van targets
IV. Analyse van reden verzuim en het uitvoeren van verbeteracties (correctief en preventief)
V. Aanstellen van verzuimcoördinator
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Dus het projectteam gaat in deze volgorde de verbeteracties uitvoeren. Momenteel zijn zij bezig met het uitwerken van het verzuimbeleid in een duidelijke, eenvoudige, pakkende presentatie.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Deze gaan ze uitdragen tijdens een trainingsessie op de gekozen zorglocatie (dit is ook typerend voor Lean Six Sigma: eerst kleinschalig testen voordat het uitgerold wordt in de hele organisatie).
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]…en zo gaan zij verder met het afwerken van de prioriteitenlijst.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Onze projectleider moet dus nog even wachten tot het team bij prio 5 is. Als de eerst 4 acties niet voldoende invloed hebben op het reduceren van verzuim, pas dan wordt het 5e punt uitgevoerd.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]3. Actie = Resultaat; Geen actie = Geen resultaat BEHALVE door bewustwording

De projectleider was teleurgesteld omdat instellingbreed het ziekteverzuim nog niet was gedaald.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Ik heb uitgelegd: als je geen verbeteracties hebt uitgevoerd, je ook geen verbeteringen moet verwachten. Het team is nog maar met prio 1 bezig: het verzuimbeleid.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Het enige effect wat je wel kan verwachten – bij praktisch elk Lean Six Sigma project – is door bewustwording.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Omdat wij een dergelijke project hadden gestart en daarover regelmatig hadden gecommuniceerd op de gekozen locatie (pilot), konden we inderdaad al verlaging verwachten van het verzuim.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]En dat is inderdaad te zien op de onderstaande grafiek: het ziekteverzuim is met 50% gedaald in 16 weken.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Significante, organisatiebrede verbetering kunnen we pas verwachten als de acties zijn uitgevoerd (zie vorig punt).
Wilt u ook de enorme kosten van het ziekteverzuim verminderen in uw organisatie? Of wilt u andere, uitdagende projecten aanpakken zoals klachtenmanagement of vermindering incidenten?
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Bel voor een gratis consult op 06-55301094 of stuur een email naar peter.herku@hercon.nl.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]U kunt de Lean Six Sigma methode ook zelf leren via een interactieve online opleiding op http://www.LeanSixSigmaInDeZorg.nl/greenbelt
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met vriendelijke groet,
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]

4 tips om uw enquêtes te verbeteren

Doet u ook mee aan onderzoeken over medewerkertevredenheid of klanttevredenheid? Ja? Heel goed.

Maar voordat u klakkeloos de resultaten van zo’n enquête (ook als het branchebreed wordt toegepast)over kunt nemen, zijn er een aantal aspecten die u tegen het licht moet houden.
In dit artikel treft u aantal handige tips om beter gebruik te kunnen maken van uw onderzoeksresultaten.

 

Voordat u veel waarde kan hechten aan zo’n onderzoek, let op de volgende aspecten:

1. Gebruikt u de data van het onderzoek als een indicatie maar niet als een meetsysteem? Dan iser verder niets aan de hand. Een indicatie is om een beetje een idee te hebben over de stand vanzaken maar u kunt geen conclusies trekken over of u het wel of niet beter doet. Het is dus wel de vraag of het de moeite waard is te betalen voor alleen maar een indicatie overde tevredenheid van medewerkers. Als u de resultaten wel serieus wilt nemen om de tevredenheid te kunnen verbeteren, dangebruikt u dit onderzoek als meetsysteem, maar dan zijn de volgende aspecten cruciaal.

2. Het onderzoek als meetsysteem moet betrouwbare resultaten geven. Dat wil zeggen alsMedewerker 1 en Medewerker 2 de vragen van het onderzoek beantwoorden, dan moetenhun resultaten ongeveer hetzelfde zijn. Hun mening over de tevredenheid zou niet sterkmoeten afwijken van elkaar. Hierdoor krijgt u betrouwbare onderzoeksresultaten. Dit wordtreproduceerbaarheid genoemd.

3. Het volgende aspect van uw onderzoek als meetsysteem is de herhaalbaarheid. Het betekentdat als Medewerker 1 de vragen van het onderzoek nu beantwoordt en morgen nog een keer,geeft hij/zij dezelfde antwoorden. Als dat niet zo is – terwijl de werksituatie onveranderd is – danzijn de vragen niet duidelijk genoeg geformuleerd waardoor het moeilijk is om consequent tezijn in de antwoorden.
Wilt u zelf onderzoeken of uw enquête betrouwbaar is en hoe u het kunt verbeteren? Schrijf dan in op[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]http://leansixsigmaindezorg.nl/greenbelt/
4. Binnen een zorginstelling begeleid ik een Lean Six Sigma project over het verbeteren van hetKlachtenmanagement. Wij hebben eerst gebruik gemaakt van een scan die in de branchewordt gebuikt. Toen we de meetsysteemanalyse hebben uitgevoerd bleek dat de scan geenbetrouwbaar resultaat gaf.Nadat we de vragen hadden aangepast, sommige verwijderd en duidelijke instructies haddengegeven aan de medewerkers, was ons meetsysteem betrouwbaar. 96% procent van de vragenwerd consistent beantwoord en 71% van de antwoorden van de deelnemers waren ook gelijk.
Nu heeft deze zorginstelling een eigen, betrouwbaar meetsysteem in de vorm van een enquête,waardoor zij de verbeteringen duidelijk kunnen meten.
Of het gaat over het verbeteren van klachtenafhandeling, het meten van de tevredenheid van dezorgmedewerkers of die van de cliënten of patiënten, het hebben van een betrouwbare enquêtebespaart u moeite, tijd en kosten.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Meten = wetenGissen = missen
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Wilt u ook meetbaar verbeteren maar weet u niet hoe, of twijfelt u aan de juiste methode?
Stuur uw vragen naar peter.herku@hercon.nl en ontvang een gratis en vrijblijvend advies.
U kunt ook zich aanmelden voor een gratis 30 min. adviesgesprek op 06 – 55 30 10 94.
[line_break]Insert Your Text Here[/line_break]Met vriendelijke groet,
Peter

[content_box_blue_50Percent]
Heeft u nog vragen?
M.Sc. Peter Herku MBA, Lean Six Sigma Coach

055 – 737 00 02

06 – 55 30 10 94

[/content_box_blue_50Percent]